Quand l’autonomisation change tout

À l’EHPAD Saint-François-de-Sales, à Capinghem près de Lille, l’autonomie n’est pas un slogan, mais un principe structurant qui irrigue l’ensemble du projet d’établissement. Depuis 2014, une transformation progressive des pratiques est engagée autour d’un objectif central : préserver et développer les capacités d’agir des résidents. Cette évolution s’appuie notamment sur l’introduction de la philosophie Montessori, devenue au fil des années un véritable fil conducteur. « Cette approche avait du sens pour moi. Je m’intéressais depuis longtemps à la représentation que l’on se fait du grand âge et de la dépendance, qui s’inscrit pleinement dans la philosophie Montessori et influence inévitablement la manière dont on accompagne les résidents », explique Amélie Hochart, la directrice de l’établissement.

Personnalisation accrue des chambres, valorisation des rôles sociaux, transformation des temps collectifs… Portée par la formation des équipes et un travail de diffusion en interne, la dynamique se traduit rapidement dans le quotidien. Le service des repas en est une illustration emblématique. « Nous avons transformé notre mode de service : auparavant, les repas étaient directement servis à l’assiette. Désormais, nous déposons des plats sur la table afin que chaque résident puisse se servir selon ses envies et son appétit. Cette initiative favorise l’autonomie, encourage les échanges et valorise les capacités de chacun », explique la directrice. Progressivement, ces ajustements façonnent une culture commune, imposant la démarche comme « la colonne vertébrale de l’établissement ».

Psychologue clinicienne, Amélie Hochart exerçait déjà au sein de l’établissement avant d’en prendre la direction en 2020, en pleine crise sanitaire. Elle identifie rapidement un enjeu central : transformer durablement l’accompagnement ne peut aboutir sans évolution parallèle du management. « On ne peut pas faire évoluer les pratiques sans transformer l’accompagnement des équipes », souligne-t-elle. S’appuyant sur les expertises de terrain, la directrice amorce alors une dynamique d’autonomisation interne. Des référents volontaires émergent sur différents sujets puis, fin 2022, un projet plus structuré est lancé avec l’appui d’un cabinet extérieur. La méthode se veut pragmatique. « Partir des réalités du terrain plutôt que d’importer un modèle clé en main », tel est son mot d’ordre. « Je voulais que le modèle se construise à partir de ce qui se vit chez nous, pas d’une approche descendante », insiste Amélie Hochart.

À l’issue d’un diagnostic participatif, quatorze expérimentations voient le jour, confiées à huit salariés volontaires. Les thématiques, très opérationnelles, concernent notamment la coordination des soins, les transmissions, la connaissance croisée des métiers, les temps de convivialité ou encore la gestion des refus de soins. Les résultats sont tangibles. Les transmissions, désormais pilotées par les aides-soignantes, ont gagné en profondeur et en pertinence. « Elles ont pris une tout autre dimension, offrant un volume d’informations beaucoup plus riche sur la journée du résident », observe Amélie Hochart. L’absence de la directrice entre mars et novembre 2025 agit comme un révélateur. Malgré quelques ajustements, l’organisation tient, permettant à l’établissement de continuer de fonctionner de manière fluide. « C’était un test grandeur nature. Chacun avait acquis un tel niveau de responsabilité que les équipes savaient quoi faire », analyse-t-elle.

De ces travaux émerge un projet structurant : la « maisonnée ». Cette charte, co-construite avec les professionnels, les résidents et leurs familles, formalise une responsabilité partagée quant à l’ambiance et à la vie quotidienne de l’établissement. Le cadre demeure cependant clairement posé. « L’autonomie n’est pas la liberté, elle doit s’exercer dans un cadre structuré et avec des repères précis », rappelle la directrice. Un équilibre qui semble porter ses fruits. Dans un contexte de tension sur les ressources humaines dans la métropole lilloise, l’établissement se distingue. Si la philosophie Montessori avait déjà marqué une différence, l’autonomisation des équipes constitue désormais un levier d’attractivité supplémentaire. « Les équipes apprécient de pouvoir assumer des responsabilités variées et mettre en valeur leurs compétences », constate Amélie Hochart. Au quotidien, l’EHPAD fonctionne sans recourir à l’intérim et parvient ponctuellement à renforcer ses effectifs, tout en maintenant un budget équilibré.

Et la dynamique ne faiblit pas. Structuration d’une culture palliative, développement d’une organisation apprenante, mise en place d’instances de co-gouvernance… les projets se multiplient. « Nous souhaitons faire de l’établissement un véritable laboratoire vivant, où les expérimentations sont permanentes », explique la directrice. L’EHPAD suscite déjà l’intérêt de ses pairs. Distingué en 2024 lors des Trophées du magazine Direction[s], il accueille régulièrement des professionnels venus s’inspirer de cette expérience. Une première étape vers l’essaimage. « Nous voulons démontrer que ces pratiques sont réalisables et qu’elles redonnent du sens face aux enjeux de l’EHPAD de demain », conclut Amélie Hochart avec conviction.

> Article paru dans Ehpadia #43, édition d'avril 2026, à lire ici

 

La boutique des résidents, dix ans d’autonomie concrète

Créée il y a dix ans dans le cadre des premières formations Montessori, la boutique de l’EHPAD Saint-François-de-Sales incarne de manière tangible la philosophie d’autonomie portée par l’établissement. « Les équipes ont exprimé le souhait de créer une boutique, et nous avons associé les résidents à sa conception », explique Amélie Hochart. Choisir ses produits d’hygiène, s’offrir des friandises, acheter un petit cadeau pour ses proches… le concept répond à des besoins très concrets du quotidien. Ouverte une fois par mois, la boutique est entièrement animée par les résidents, qui assurent l’installation, la mise en rayon et tiennent la caisse. L’argent utilisé est bien réel. « Avec la philosophie Montessori, rien n’est factice », insiste la directrice. Même pendant la crise sanitaire, le dispositif a été maintenu sous forme de drive. Dix ans après sa création, ce rendez-vous mensuel continue d’attirer résidents et professionnels, témoignant de la pertinence et de la durabilité du projet, devenu un exemple concret de l’autonomisation et de l’implication des résidents. Au fil des années, la boutique s’est imposée comme un outil pédagogique à part entière et comme l’un des symboles de l’engagement collectif qui anime l’établissement.