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Actu et Management

Vincent Chagué : instaurer un management de proximité


Rédigé le Lundi 4 Novembre 2019 à 15:51

Professeur de management au sein de l’IAE de Limoges et de l’INSEEC à Bordeaux, Vincent Chagué propose également ses services de conseil aux établissements sanitaires et médico-sociaux en difficulté. En 2017, il s’est ainsi illustré dans la résolution du conflit qui avait mené à 117 jours de grève au sein de l’EHPAD « Les Opalines » de Foucherans. Depuis, il continue de prôner un meilleur accompagnement des salariés, via la mise en place d’un management de proximité.


Vincent Chagué, Professeur de management au sein de l’IAE de Limoges et de l’INSEEC à Bordeaux
Vincent Chagué, Professeur de management au sein de l’IAE de Limoges et de l’INSEEC à Bordeaux

La grève de l’EHPAD de Foucherans a également marqué le début d’une période de mouvements sociaux sans précédent dans le secteur de l’aide aux personnes âgées. Quelle est votre vision de ce malaise ?
Vincent Chagué :
Le travail en EHPAD est extrêmement difficile. Très répétitif, il est aussi synonyme de fortes pressions psychologiques. Pour cette raison, les salariés de ces établissements ont un réel besoin d’accompagnement au quotidien. Depuis Foucherans, les pistes d’amélioration des conditions de travail tournent presque exclusivement autour de solutions comptables et d’augmentation des effectifs. Pourtant, il faudrait avant tout s’atteler à mieux encadrer les personnels déjà présents. D’autant que cela s’avère le plus souvent très efficace !
 
Selon vous, la mise en œuvre de moyens supplémentaires n’est donc pas la solution aux problèmes du secteur ?
Vincent Chagué :
Ce n’est pas la seule solution, d’autant qu’il est difficile de recruter des professionnels diplômés. D’autre part, à quoi bon augmenter les effectifs, si c’est pour les placer au cœur d’organisations défaillantes. En termes de management, il y a des marges de progression importantes au sein des EHPAD. La règle de base est de réussir à instaurer un management de proximité, en prenant le temps de dire bonjour, de s’intéresser à ses salariés, de sourire. Je pense que les directions sont de plus en plus sensibilisées à cette approche, néanmoins, certaines ressentent le besoin de se faire aider. Il faut dire qu’un regard extérieur est souvent bien utile pour prendre conscience des leviers d’amélioration à notre disposition.
 
Plus précisément, en quoi consiste le management de proximité que vous évoquez ?
Vincent Chagué :
Il repose sur trois grands axes. Le premier rejoint ce que j’évoquais précédemment et correspond à la mise en place d’un relationnel positif. Le directeur doit être la personne qui insuffle une dynamique positive au sein de son établissement, et ce, tous les jours. Cela peut paraître extrêmement simpliste, pourtant de nombreux directeurs d’établissements, ou cadres, n’ont pas suffisamment de temps à consacrer à leurs équipes. Il faut également souligner que ces relations de proximité peuvent être perçues comme sensibles, car elles font prendre le risque de se confronter directement aux mécontentements de certains professionnels. Pourtant, cette transparence est essentielle. Les postes d’encadrement demandent une intelligence émotionnelle et relationnelle que tout le monde n’a pas. Il y a malheureusement beaucoup trop de cadres qui ont été propulsés à leur poste sans aucune évaluation de leurs capacités à manager, et qui ont du mal à gérer leurs équipes. 
 
Quels sont les deux autres points clés de votre approche ?
Vincent Chagué :
Le deuxième axe est purement organisationnel. Il faut que chaque salarié ait un chef, et un seul, bien identifié, vers lequel se tourner en cas de problème. En l’absence de son référent, chaque professionnel doit également savoir à qui s’adresser. En effet, il n’y a rien de pire pour une organisation que de se retrouver confrontée à des personnels qui ne savent pas ce qu’ils doivent faire dans telle ou telle situation. Le dernier point, enfin, réside dans ce que j’appelle l’accompagnement positif. Chaque salarié doit avoir des objectifs précis à mettre en œuvre, mais également un cadre pour l’aider à y parvenir. Cela nécessite, par exemple, de vrais entretiens annuels, avec des personnels d’encadrement qui négocient avec les professionnels le contenu de leur poste et les objectifs à atteindre. En cas de difficultés, il s’agit également d’accompagner le salarié dans la réalisation de ses objectifs, plutôt que de le laisser dans une situation incertaine. Les salariés sont bien souvent partagés entre deux aspirations : conserver leur liberté et être cadrés. Le secret est donc d’arriver à les cadrer en douceur, tout en leur apportant de la reconnaissance.
 
Quels conseils donneriez-vous donc aux directeurs et cadres qui souhaiteraient revoir leur approche managériale ?
Vincent Chagué :
Arrêtons de parler de qualité de vie au travail et penchons-nous, en premier lieu, sur les bases du management, qui font défaut dans de nombreuses structures ! Parmi les premières choses à mettre en œuvre, je pourrais citer le fait de prendre le temps d’aller dire bonjour à tout le monde, ou encore de remercier les personnes pour leur travail, dès que cela est possible. Un directeur se doit d’être toujours positif et d’impulser une dynamique. On attend des professionnels qu’ils aient le moins de faiblesses possibles, il en va de même pour les cadres. Ils doivent effectivement donner l’impression que l’on peut compter sur eux en toute circonstance. La cohésion de l’équipe de direction est également un élément essentiel.
 
Vous parlez d’accorder du temps aux salariés. Pourtant, le problème principal des équipes dirigeantes réside bien souvent dans ce manque de temps.
Vincent Chagué :
Tout est une question de choix et d’organisation ! Il suffit généralement de mettre en place de petites choses, très simples et très concrètes, pour gagner du temps. Pour les IDEC, les plannings représentent le principal cauchemar. Il y a donc un véritable intérêt à élaborer des règles claires et précises pour organiser et simplifier la gestion de ces plannings. Concernant les directeurs, c’est à eux de s’organiser pour gagner du temps, un temps qu’ils pourront consacrer à être sur le terrain, auprès de leurs équipes. On sait, par exemple, qu’ils sont en permanence dérangés dans leur bureau et donc dans leurs tâches administratives. Je préconise ainsi de neutraliser des demi-journées, pendant lesquelles un autre cadre sera identifié pour prendre le relai. Les directeurs n’étant plus dérangés, ils gagnent en efficacité. Il faut également penser que le temps perdu à s’investir pour ses équipes est du temps gagné par la suite ! En effet, si les salariés se sentent considérés et investis dans leur travail, il y aura moins de turnover, et les cadres passeront donc moins de temps à chercher du personnel. De même, une plus grande implication du personnel est un bon moyen de prévenir l’épuisement professionnel.
 



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